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项目管理过程组的知识领域和管理方法

摘要：通常的监视和控制过程是绩效报告，在这些报告中，项目的 干系人能够识别任何需要的变化，从而保证项目没有偏离目标。如果需要变更项目的目标或者计划，那么监控过程就要保证这些变更是有效的，同时能够满足干系人的需要和期望。

案例分析

EricaBell负责管理JWD(JobWellDone)咨询公司的项目管理办公室。JWD公司有超过200名的全职咨询师和更多的兼职咨询师。JWD咨询公司提供各种咨询服务来帮助各家公司选择和管理I了项目。该公司致力于搜索和管理高回报的项目，开发强有力的度量标准来衡量项目管理的绩效和项目完成后对公司的利益。公司的重点放在度量标准以及与客户协同工作上面，从而比许多竞争对手更有竞争力。

该咨询公司的首席执行官JoeFleming想让公司继续成长为一个世界级的咨询公司。因为这家咨询公司的业务核心是帮助其他公司来进行项目管理，所以JoeHeming感觉到在公司内部使用示范性过程来管·理自己的项目是至关重要的。他要求Erica和其团队以及公司的其他咨询师一起工作来开发一个内部站，使得他们能够共享项目管理知识。他同样认为将一些信息对公司的客户透明是有意义的。例如，公司能够提供项目管理模板、工具、论文、其他站的链接和“专家咨询台”的特色服务等来帮助与现在和未来的客户建立关系。因为JWD咨询公司强调高盈利项目的重要性，所以Joe同样想要在该项目进行之前看到该项目的业务案例。．

回顾第1章中所述，项目管理是由九个知识领域组成的：综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。另外一个需要理解的重要的概念是项目包括五个项目管理过程组：启动、计划、执行、监控和收尾。对这些过程组进行调节以满足个别项目的需求，增加成功管理项目的可能性。本章通过基于JWD咨询公司的一个模拟案例详细描述项目的每个过程组。尽管你将从第4—12章学到各领域的知识，但首先来了解一下它们如何在管理一个项目的大环境中发挥作用是非常重要的。了解知识领域和项目管理过程组是如何结合在一起的将是以后各章的基础。

3．1 项目管理过程组

项目管理是一个综合性的努力，在一个知识领域内的决策和行为在某个特定时间内通常会影响到其他的知识领域。管理这些交互过程通常需要在项目的范围、时间和成本(在第1章中所描述的项目管理的三项约束)之间做出平衡。项目经理也需要在其他的知识领域(例如在风险和人力资源)进行平衡。因此，可以把项目管理视为一系列的相关过程。过程(process)是指向某一特定结果的一系列活动。一个项目管理过程组(pro／iectman—agementprocessgroups)包括启动活动、计划活动、执行活动、监控活动以及收尾活动。

启动过程(initiatingprocesses)包括定义和批准一个项目或者项目阶段。启动一个项目或者只是一个项目的概念阶段，必须有人来定义项目的业务需求，必须有人赞助项目， 必须有人来做项目经理。启动过程在项目的每个阶段都发生。因此，不可以将过程组与项目阶段等同起来。回忆一下，不同的项目有不同的项目阶段，但是所有的项目都包含这五个过程组。例如，项目经理和团队应该在项目生命周期的每个阶段重新检查项目的业务需求，来决定项目是否值得继续进行。终止一个项目同样需要启动过程。必须有人启动活动以保证项目团队完成所有的工作、归档经验总结和重新分派项目的资源，并保证顾客接受工作的结果。

·计划过程(planningprocesses)包括制订和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求。通常没有单一的“项目计划”。有几种项目计划，比如范围管理计划、调度管理计划、成本管理计划和采购管理计划等，这些管理计划及时地定义了与项目相关的每个知识领域。例如，项目团队必须定制一个计划来定义需要做的工作，安排工作相关的活动，估计执行工作需要的成本，决定需要采购什么样的资源来完成工作等。为了适应项目和组织不断变化的环境，项目团队经常需要在项目生命周期的每个阶段修改项目计划。在第4章中描述的项目管理计划将用来协调所有计划的信息。

·执行过程(executingprocesses)包括协调人力和其他资源来执行项目的计划，以产生项目或者项目阶段的产品、服务或者结果。执碳足迹明显更好行过程的例子包括组织项目团队、指导和管理项目团队、执行质量保证、发布信息和选择供应商。：

·监控过程(monitoringandcontrollingprocesses)包括有规律地测量和监视项目进程以保证项目团队能够满足项目目标。项目经理和项目成员监视和测量偏离计划的过程，在需要的时候采取正确的行动。通常的监视和控制过程是绩效报告，在这些报告中，项目的干系人能够识别任何需要的变化，从而保证项目没有偏离音频插座目标。；

·收尾过程(closingprocesses)包括对项目或者项目阶段的正式验收，并有效地终止。管理活动通常出现在这个过程组中，例如项目文件归档，完成合同，总结经验教训，同时作为阶段或者项目的一部分的交付工作而收到的正式确认。

图3—1列出了项目管理过程组，以及它们是如何在活动的典型层次、时间框架和覆盖范围上相互关联的。注意过程组不是孤立的事件。活动的层次和每个过程组的长度是随着项目不同而变；化的。通常，执行过程需要最多的资源和时间，然后是计划过程。启动和收尾过程通常是最短；的，需要的资源和时间最少。尽管每个项目都是唯一的，但也有例外。可以把这些过程组应用到项目的每个主要阶段，或者可以把过程组应用到整个项目，例如本章中所列举的JWD咨询公司的案例研究。

五个项目管理过程组中的每一个都是用特定任务的完成来刻画的。在一个新项目的启动阶段，组织认可一个新项目的存在。通常，完成宁个业务案例和项目章程就能得到这种认可(见第4章)。这些文件确认一个项目的干系人，证明项目的正确性，规定高层的范围、时间和项目的成本目标。项目经理和关键的团队成员如果没有在预启动过程中被选择，通常也是在启动过程组的过程中被选择。

计划过程组的成果包括完成工作流分解结构和范围说明书、项目进度和项目成本估计(分别见第5、6和7章)。计划过程对于IT项目是特别重要的。每个曾经在一个大的IT项目工作过的人都听过这句话， “在计划阶段花费的一个美元相当于系统实现以后花费的一百美元”。计划在IT项目中是至关重要的，因为一旦一个项目团队执行一个新的系统，将需要花费大量的努力来改变这个系统。研究表明实现最佳实践的公司应该花费至少20％的时间用于启动和计划过程。

执行过程组包括采取必要的行动来完成在计划活动中需要完成的工作。这个过程组的主要成果是项目实际工作的交付。例如，如果一个IT项目涉及到提供新的硬件、软件和培训，那么执行过程就包括领导项目组和其他干系人去购买硬件，开发和测试软件，交付和参与培训。执行过程组应当与其他过程组重叠，通常需要最多的资源。

监控过程度量项目目标的进展，监视与计划的偏离，采取正确的行动来使进展与计划相符。项目经理应当严密地监视进展情况以保证可交付成果能够完成，同时达到目标。项目经理必须与项目团队及其他的干系人紧密配合，采取合适的活动以保证项目的顺利进行。监控过程组的理想产出是通过交付满足时间、成本和质量约束的项目来成功地完成项目。如果需要变更项目的目标或者计划，那么监控过程就要保证这些变更是有效的，同时能够满足干系人的需要和期望。监控过程与其他的项目管理过程组是有重叠的，因为变更可以随时发生。

在收尾过程，项目团队努力获得最终产品、服务和结果，最终把项目·或者阶段有效的结束。该过程组的关键结果是工作的正式验收和结束文档的撰写，例如完成最终的项目报告和经验教训报告。

3．2 把过程组映射到知识领域

你可以把每个项目管理过程组的主要活动映射到9个项目管理知识领域。表3重均份子量≥40000—1提供了一个大的视图，关于44个项目管理活动、活动顺利完成的过程组和它们所适合的知识领域。表中列出的活动是《PMBOKGuide 2004》中列出的每个知识领域的主要过程。注意这些过程与《PM—BOKGuide 2000》有一些细微的变化。

如下一节所述，一些组织使用PMI的信息作为开发他们的项目管理方法学的基础。注意在表3．1中，多数项目管理过程是作为计划过程组的一部分出现的。因为每个项目都有其特殊性，项目团队总是要做一些以前没有做过的事情。为了成功完成独特的和力矩电机新的活动，项目团队必须做一些计划工作。但是，多数的时间和金钱是花费在执行上。对于组织来说，需要决定如何做项目管理才是最好的，这是一个好的实践。

3.3开发IT项目管理方法

很多河津组织花费了大量的时间和金钱来培养通用的项目管理技巧，但是在培训之后，项目经理也许还是不知道如何将这些项目管理技巧应用到组织的特定需求中。因为这个原因，一些组织开发了自己的I丁项目管理方法学。《PMBOKGuide》是一个标准，用来描述什么是管理项目的最好实践。方法学(methodology)描述应该如何做事情的方法，不同的组织通常有不同做事方式。

例如，当在密歇根的BlueCrossBlueShield执行系统开发生命周期(SDLC)后，其Methods部门就为人所知了，因为其开发者和项链轨目经理在不同的IT项目上通常以不同的方式去工作。可交付成果经常缺失，或者随着项目的不同而不同。他们也许有项目章程、状态报告、技术文档(也就是，数据库设计文档，用户界面需求等等)，但是如何产生和交付这些可交付成果却是不同的。普遍的状态是缺少一致性，需要标准来指导新的和经验丰富的项目经理。高层管理决定提供资金为项目经理开发一种项目管理的方法学，同样也可以成为组织内IT项目管理培训的基础。这也是3、环刚度实验机的安全保护：帮助提升企业OA软件能力成熟度模型水平总体努力的一部分。(见第8章项目质量管理，了解成熟度模型的更多信息)。密歇根的BlueCrossBlueShield启动了一个三个月的计划来开发它自己的项目管理方法学。一些项目团队成员已经拿到了PMP认证，所以决定将他们的方法学建立在《PMBOK Guide2000》上，做必要的调整来最好地刻画他们的组织是如何管理项目的。查看相关的站阅读关于该内容的完整的文章。同样可以阅读推荐读物中“密歇根项目管理方法学”的陈述，它提供了IT项目管理方法学的另一个好的例子。

很多组织把项目管理包含到管理六西格玛项目的方法论中，你将在第8章中学习到。其他组织将项目管理放到软件开发方法论中，比如统一开发过程(rationalunifiedprocess，RUP)框架。RUP是迭代的软件开发过程，重点放在团队的生产力并交付最好的软件实践给所有的团队成员。按照RUP专家BillCottrell的说法，“RUP包含了工业标准管理技术方法和专门技术来提供一个软件工程开发过程，特别适合创建和支持基于构件的协同软件系统解决方案。””Cottrell解释说，你可以裁剪RUP以包括PMBOK过程组。特别是，RUP的创始者IBMRational，发现利用PMBOK的过程输入来调整RUP的输人参数，RUP又是由PMBOK过程工具提升到2015年的43%和技术构成的多个步骤，RUP的结果又会影响PMBOK过程的输出。

软Project来演示项目管理软件是如何在几个方面帮助管理一个项目的。几个模板将举例说明项目团队是如何准备多种项目管理文档的。如何创建众多的文档的细节将在后续的章节中介绍，所以不要担心现在你不能理解所有的事情。你也许想重读本节以巩固所学的东西。下面假想的案例提供了从头至尾管理一个项目各过程的例子。